생산관리란?

 

 

 

생산관리란?

어떤 기업의 제품이나 서비스를 만들어 전달하는 시스템의 디자인, 운영 및 개선이라고 정의가 가능합니다.

 

제지 생산 업체의 경우, 원부 자재를 공급하는 업체로부터 공급 업자로부터 원자재를 구매해서 가공해서 소매상에게 완전품을 제공하는 프로세스를 통합해서 관리하는 것이 생산관리. 이런 걸 전환 프로세스라고 합니다. 원자재를 구입해서 전환해서 완제품으로 만드는 걸 전환 프로세스라고 합니다. 전환 프로세스를 어떻게 관리하느냐에 따라서 산출물이 엄청난 차이를 보이는 데, 부가가치와 생산성을 가지고 측정합니다.

 

부가가치 = 산출 금액 - 투입 금액

생산성 = 산출량 (금액) / 투입량(금액)

 

 

완제품을 변화 시켜서 제품을 판매 이것을 산출 금액이라고 하고 투입금액을 빼야합니다. 생산관리가 잘 된 건지 아닌지는 부가가치가 높은 지 생산관리가 잘 되는 지 알아보는 지표가 생산성입니다. 산출 금액을 / 투입 금액으로 나누는 것은 부가

가치랑 거의 같은 금액입니다. 생산성이 높거나 부가가치가 높다 = 생산성이 높다.

 

투입물은 장비, 작업자, 자재, 에너지 운영과정 을 통해 산출물 제작되며 재화와 서비스가 생산됩니다.

부가 가치는 산출액 - 투입액으로 뺌, 생산성은 산출액 / 투입액

운영 과정을 어떻게 잘 할 것인가가 가장 중요한 부분 그러면 이 생산 관리에 적절한 메타포는 무엇일까?

 

피카소의 황소머리

미술품 경매 시장에서 수백만 달라에 거래되는 작품, 무엇으로 만들었을 까? 고철로 만들어짐, 이 피카소의 작품은 고물자전거의 안장으로 만들어졌는 데 이것이 유명한 작품이라 수백만 달러에 호가하게 됩니다. 이것이 생산관리를 적절히 표현하는 비유, 피카소가 그랬듯이 원자재는 형편이 없지만 전환 프로세스를 잘 관리하면 창의성으로 휼륭한 작품을 만들 듯이 기업에서 투입 요소를 신통치 않아도, 자재가 별게 아니여도, 장비가 별로 안좋아도, 경영자가 잘 관리를 해서 전환 프로세스를 창의적으로 운용해서 상상을 초월한 이점을 만드는 게 목표입니다.

 

생산관리는 창의성을 요구하는 작업입니다. 생산 관리는 열심히 일하면 되는 것이냐는 오해가 있습니다. 생산관리는 그것도 중요하지만 창의성을 요구하는 학문, 주어진 자원은 뻔한데 이 뻔한 자원으로 엄청난 자원과 산출물을 만드는 것은 어렵습니다. 열심히 일하는 것은 어렵지만 창의성이 매우 중요합니다.

 

 

생산관리의 대상

제조업, 병원, 대학, 레스토랑, 경찰서, 서커스단, 유튜버 등 등 모든 조직의 생산관리의 대상입니다. 제조 뿐 만 아니라 서비스 업까지 모든 조직의 적용 대상이 되는 것이 생산관리, 제조업 뿐 만아니라 병원 학교, 레스토랑, 경찰서등 조직을 가지고 이 조직은 이러한 투입물과 운영을 해서 산출물로 만드는 일련의 과정을 다 가집니다.

이 투입물을 잘 관리하고 운영해서 산출물을 극대화하는 부가 가치와 생산성을 높이는 것이 모든 기업에 해당되는 공통 과제입니다. 생산관리 대상은 알고 있는 모든 조직, 제조업, 서비스업 등 생산관리의 대상입니다. 옛날엔 프로덕션 매니지먼트라고 했지만, 산업 기반이 제조업이라서 오늘날은 서비스업이 생산관리의 제반과 노하우가 서비스업에서도 적용되므로 과거와 프로덕션, 메뉴팩처 먼트 가 아닌 오퍼레이션 매니지먼트

오퍼레이션 매니지 먼트

운용관리라는 생산 운용 관리라고도 말합니다. 생산관리의 적용 범위는 매우 넓습니다.

생산관리의 잘못된 편견으로 생산이라는 것은 자산이 아니라 부채라고 생각하는 경우가 있습니다. 공장을 가진 게 부채라는 생각을 가집니다. 나이키는 공장이 없는 것을 예로 들수 있다. 그렇게 잘못 생각하는 편견이 있는 곳은 미국 기업이 많다. 그러나 오늘날 제조업이 다 떠나서 미국 내에서 문제로 발생하여 현재는 미국에서 제조업이 경쟁력이 없어졌습니다.

 

생산관리에 대한 잘못된 편견

생산관리에 대한 잘못된 편견은 공장이라고 하는 자체가 낡은 기계, 사기가 떨어진 근로자, 냉소적인 경영자가 모인 곳이라는 편견이 있습니다. 신입사원한테 이야기하면 많은 신입사원은 마케팅, 인사 부서 등 깔끔한 부서에서 일하고 싶지 더러운 공장에서 일하고 싶은 사람은 별로 없습니다.

 

수학을 잘 못해도 됩니다.

생산 결정은 기업의 기업의 의사 결정의 하위 그룹에 속합니다. 생산 결정은 산업공학엔지니어들이나 컴퓨터 전문가들이 내릴 의사 결정 사항인데 수학을 잘해야만 잘하는 것은 아닙니다.

 

원가절감이 생산관리의 주 목적이다?

생산부문이 지향할 목표는 규모의 경제, 원가절감일까요? 원가절감은 정말 재미없는 주제라고 생각합니다. 그래서 이런 원인이 복합적으로 결합되서 기업에서는 제품을 자체 생산하기보다 외부 하청을 줘서 외부에 맡기는 게 좋고 생각해서 외부에서 하는 경향이 있습니다. 베스킨라빈스 공장에 가보면 일하는 근로자들은 베스킨 라벤스 직원이 아니라 하도급 업자들만 있습니다, 인력을 아웃소싱으로 조달 받는 데, 그렇다고 아예 외주는 못주니 인력만 끌고와서 생산하는 것입니다. 기업이 자신이 만들어야하는 데 생산관리가 고리타분 하니까 외부 업체에게 맡겨서 하도급 업체 직원 인력이 아이스크림을 만들도록하는 것입니다. 이는 잘못된 편견으로 생긴 일, 생산관리가 피카소의 황소 머리처럼 그렇게 창의성이 필요합니다. 굉장히 예술적 감각과 다이나믹한 직무입니다.

 

생산 관리의 접근

하바드 대학의 스키너 교수는 생산성을 높이기 위해서 40-40-20의 법칙을 주장했습니다. 생산성 향상을 위해서 20%정도가 관리적 접근을 통해서 올라감 (열심히 일하는 것) 생산성을 높이려면 40%는 시스템적 접근, 올바른 방법을 사용하는 것, 여러 사람이 협력하는 것.

 

나머지 40퍼센트는 전략적 접근, 올바른 방향의 선택, 아무리 열심히 일을 하고 방법이 좋아도 방향 설정이 중요합니다.

마치 배의 선장의 의무와 같습니다. 올바른 항로를 계획, 여러 부서들이 유기적 조화를 해야합니다. 올바른 접근을 해야합니다. 매일 청결하고 지휘하고 등등 깔끔히 하는 것입니다.

 

목적지에 제일 중요한 것은 청소보다도 목적에 대한 점검과 각 기능의 조화와 독려, 시스템적 접근은 생산 관리의 발전 과정이 있는 데, 생산관리의 아버지 생산성을 올리기 위해서 주먹구구식 일 타파 종업원의 과학적 선발, 분권화 차별 성과를 운용해야합니다.